Статьи
Меню сайта


Форма входа


Категории раздела
Психология образования [4]
Психология управления в образовании [2]


Наш опрос
Готовы ли Вы принять участие в исследовании?
Всего ответов: 64


Поиск


Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0


Приветствую Вас, Гость · RSS 26.09.2017, 13:52
Главная » Статьи » Психология управления в образовании

Меркулова О.П. Система менеджмента качества в вузе: путь гуманизации или формализации управленческих отношений?
Ссылка для цитирования:
Меркулова О.П. Система менеджмента качества в вузе: путь гуманизации или формализации управленческих отношений? // Психология управления в современной России: теория, эмпирические исследования, практика: Материалы Международной научно-практической конференции. – Тверь: Твер. гос. ун-т, 2010. С. 349–354.

Психологические проблемы управления в сфере высшего профессионального образования крайне редко становятся предметом как научной рефлексии, так и практических разработок. Так, анализ публикаций журнала «Университетское управление» показывает лишь единичные примеры обращения к психологической проблематике. Не меньшей редкостью являются работы, касающиеся психологических аспектов управления высшей школой, и в психологических журналах. Можно ли объяснить это отсутствием проблем, высокой эффективностью вузовского управления? Маловероятно, так как в целом сферу высшего профессионального образования вряд ли можно считать благополучной. Актуализация психологических проблем в сфере управления, как правило, связана либо с деятельностью психологической службы организации, либо с обращением к внешним консалтинговым услугам.

Психологические службы имеются далеко не во всех вузах, а содержание их работы чаще всего ориентировано либо на традиционные для сферы образования проблемы, связанные с педагогическим процессом, либо на оказание консультационных услуг студентами и преподавателям, проведение тренингов и т.п. Создание подобных служб обычно инициируется преподавателями психологии, которые будучи включенными в образовательный процесс, воспринимаются руководителями скорее как рядовые сотрудники, а не специалисты, которые могут быть востребованы для решения управленческих проблем. Обращение к услугам внешних консультантов также не является распространенной практикой в сфере высшего образования, а если и происходит, то скорее для решения каких-либо конкретных задач, ориентированных на удовлетворение внешних требований, а не для оптимизации системы управления. Причины этого могут быть связаны как с финансовыми проблемами, которые обычно испытывает большинство отечественных вузов, так и с высоким образовательным статусом вузовского руководства, который может препятствовать осознанию пробелов в собственной социально-психологической компетентности в сфере управления.

Одним из факторов, способствующих «проявлению» психологических проблем в управлении вузами, в современных условиях может становиться внедрение систем менеджмента качества (СМК). Активность вузов в создании систем управления качеством стимулируется рядом факторов: положением Болонской декларации об ответственности вузов за качество образования, включением критериев, связанных с наличием СМК, в процедуры государственной аттестации, международным сотрудничеством и др. К немаловажным факторам следует отнести и научно-консалтинговую деятельность преподавателей вузов в производственной сфере, где применение СМК стало не только модным, но и эффективным инструментом оптимизации управления. Именно этим объясняется то, что среди признанных российских лидеров в сфере управления качеством доминируют технические вузы: Московский институт стали и сплавов, Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет (ЛЭТИ), Томский политехнический университет и др. Однако, компетентность специалистов технического профиля в формальных аспектах менеджмента качества (разработка процессной модели, оптимизация документооборота, измерения и мониторинг) при недостаточном внимании к социально-психологическим вопросам, чаще всего не позволяет достичь возможных позитивных изменений в деятельности вуза в целом, и в первую очередь — в образовательном процессе. Так, в результате интервью, проведенных Н. Форрат с преподавателями технических вузов было выявлено, что внедрение СМК воспринимается ими как «внешнее» нововведение, не связанное непосредственно с образовательным процессом как таковым [3]. Представляется, что причины этого связаны именно с недостаточным учетом социально-психологических факторов, и как следствие – нереализованностью того гуманитарного потенциала, который заложен в принципах менеджмента качества в соответствии с моделями TQM, стандартов серии ISO 9000, конкурсов и премий в области качества.

Рассмотрим далее некоторые проблемы, возникающие при внедрении СМК в вузе, от решения которых зависит, будет ли этот процесс способствовать гуманизации управленческого взаимодействия или усилению формально-бюрократических механизмов. Анализ этих проблем основан на участии автора в становлении и деятельности СМК в Волгоградском государственном педагогическом университете, а также на изучении аналогичного опыта других вузов.

1. Удовлетворение потребностей или формальных требований? Все современные модели менеджмента качества включают в числе основных принцип ориентации на потребителя, который выражается в целевой установке на понимание и реализацию организациями потребностей своих потребителей. Для образования, в том числе высшего, четкое определение круга потребителей практически невозможно, так как в той или иной мере результаты образовательной деятельности важны для всего общества в целом. При этом каждая группа заинтересованных в качестве высшего образования сторон имеет собственные требования к нему, подчас не согласованные между собой. К основным заинтересованным в качестве высшего образования сторонам, которые могут рассматриваться как потребители, традиционно относят государство, работодателей, самих студентов и их родителей.

Так или иначе, любая организация всегда ориентируется на удовлетворение определенных требований. Именно понимание или установки руководителей в отношении удовлетворяемых организацией требований задают параметры результативности деятельности, которые явно или неявно определяют весь процесс управления. Реализация принципа ориентации на потребителя в управлении вузом, как правило, может принимать две крайние формы, по-разному выражающие путь «дегмунизации»: ориентация на формальные требования государственных стандартов и показателей аттестации и аккредитации, с одной стороны, или на некритичное понимаемые запросы студентов – с другой.

Гуманизация управленческих отношений возможна, если для реализации данного принципа организуется многостороннее диалогическое взаимодействие, в котором различные требования к результату и процессу образования становятся предметом рефлексии и согласования. Для реализации такого взаимодействия возможно использование разного рода непосредственных и опосредованных опросов, в которых важно сочетание закрытых вопросов, дающих основу для сопоставления разных точек зрения и отслеживания динамики, и открытых вопросов и обсуждений, в которых возможно выявление проблем, новых точек зрения.

2. Лидерство или принятие решения? Один из принципов менеджмента качества – принцип лидерства руководителя: «Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации» [1]. Безусловно, внедрение СМК невозможно без решения, которое принимается высшим руководством, в случае вуза – ректором. Однако, суть этого принципа не в принятии «разового» решения, тем более, основанного на внешних требованиях аккредитационных показателей, а в постоянном внимании руководителей как к целям организации, так и к внутриорганизационной среде.

3. Вовлечение коллектива или ознакомление с документами? Принцип вовлечения работников, несомненно, ориентирует руководителей на внимание как к эффективной кадровой политике, так и к организации взаимодействия внутри организации. Высшая школа имеет специфичные особенности кадровой политики, не учитывая которые невозможно реализовать этот принцип. Весьма существенным является деление коллектива на профессорско-преподавательский состав и учебно-вспомогательный и обслуживающий персонал. Такое деление связано как с формальными характеристиками (значимость «остепенённости» преподавателей для лицензирования и аккредитации, обязательность процедур конкурсного отбора и т.п.), так и особенностями деятельности. Преподаватели могут быть в меньше мере интегрированы в организационную среду вуза, так как основную часть своего рабочего времени они проводят в учебных аудиториях, общаясь со студентами, а не с коллегами. Совмещение работы в разных вузах приводит к еще большему снижению времени на взаимодействие с коллегами. Однако, именно преподаватели играют ключевую роль в организации образовательного процесса, а значит и его результативности. Вспомогательный персонал – методисты, лаборанты, заведующие кабинетами, сотрудники библиотеки и информационных служб, больше включены в сеть неформальных контактов в организации, и, хотя имеют меньше явных возможностей для влияния на образовательный процесс, могут во многом определять социально-психологический климат в подразделениях.

Как уже было отмечено выше, преподаватели зачастую воспринимают СМК как некоторое внешнее, формальное нововведение, которое никоим образом не усиливает их вовлеченность в деятельность вуза в целом [3]. Безусловно, с педагогической точки зрения не важно, является активность преподавателей, направленная на повышение качества образования спонтанной, стимулируемой за счет индивидуальных мотивов и ценностей самого преподавателя, или инициируемой процессами системы менеджмента качества. Однако, с точки зрения управления образовательным процессом в вузе в целом это имеет существенное значение. Обязательное знакомство всего коллектива вуза с документами СМК и даже следование им еще не гарантируют вовлеченность преподавателей и сотрудников в процесс обеспечения качества.

Механизмы вовлечения сотрудников вуза в данные процессы должны быть, в первую очередь, связаны с усилением и оптимизацией взаимодействия внутри коллектива. При этом должны решаться задачи:

– согласования представлений о миссии, целях и ценностях вуза в целом и отдельных его подразделений;

– проявления и разрешения конфликтов;

– организации обратной связи от внутренних потребителей – студентов, сотрудников других подразделений и должностей и др.;

– распределения полномочий и ответственности как по уровням управленческой вертикали, так и между подразделениями и внутри подразделений;

– разносторонней оценки вклада каждого сотрудника в деятельность вуза.

При этом гуманизация управленческих отношений возможна только в том случае, если решение этих задач будет осуществлять через механизмы диалогического взаимодействия, сотрудничества. Средствами решения таких задач, в числе прочих, могут служить опросы студентов и преподавателей, включающие обязательные обсуждения их результатов, системы оценки деятельности персонала, ориентированные на поддержку профессионального развития и совершенствования, внутренний аудит СМК и др.

4. Оптимизация деятельности или формальное документирование? Два принципа менеджмента качества – процессный подход и системный подход к менеджменту ориентируют организации на управление деятельностью как системой взаимосвязанных процессов. При разработке и внедрении СМК это, как правило, выражается в разработке процессной модели деятельности организации и описании порядка управления каждым процессом в документированных процедурах. В сфере производства такие описания имеют более очевидную связь с реальной деятельностью, так как процессы жизненного цикла продукции связаны с движением материальных потоков и жестко технологизированы. Результаты же образовательного процесса не очевидны и явно не наблюдаемы, самым простым путем их «объективации» становится введение всё большего и большего количества записей. В тоже время, взвешенное применение процессного подхода может способствовать решению таких актуальных для управления вузом задач как прояснение правил взаимодействия между подразделениями и различными группами сотрудников, распределение ответственности, уточнение целей и задач деятельности отдельных подразделений и сотрудников и др.

Основным условием оптимизации деятельности и гуманизации управленческих взаимодействий при опоре на принципы процессного и системного подходов является, по нашему мнению, принятие руководителями разного уровня положения о том, что документирование и следование документам являются не целью, а инструментом деятельности. Причем, инструментом гибким.  

5. Решения, основанные на фактах: объективность или объективация? В принципе принятия решений, основанного на фактах, говорится: «Эффективные решения должны основываться на анализе данных и информации» [1]. В образовании, как и любой другой сложной социальной системе, любой объективный, казалось бы, факт может быть по-разному проинтерпретирован в зависимости от большого числа других факторов. Например, снижение показателей успеваемости студентов по какому-либо предмету как факт еще ничего не говорит о возможных его причинах, которые могут быть связаны с изменениями в преподавании или системе оценивания, или со снижением уровня базовой подготовки студентов, а также со многими другими факторами. При этом в зависимости от причин, само по себе снижение успеваемости может в итоге оказать как позитивное так и негативное влияние на итоговый уровень подготовки студентов. То есть, для того, чтобы принять какое-либо управленческое решение в сфере образования, необходим не просто анализ информации и данных, а целенаправленное изучение целостной ситуации, включая анализ разных точек зрения. Традиционно объективными считаются сведения, которые получаются формализованным образом, без влияния субъективных мнений, но как писал еще С.Л. Рубинштейн, «объективность какой-либо совокупности содержаний зависит не от того, входит ли в состав его что-либо от меня исходящее и мной вносимое или нет, <…> а от того, замыкается ли оно в завершенное самостоятельное целое» [2].

Так, например, всё более широкое применение тестирования объясняется обычно именно требованиями объективной оценки знаний. Но в тесте элемент субъективности не исключается вовсе, а лишь переносится из ситуации оценивания в содержание тестовых заданий. Мы полагаем, что ориентация на такого рода объективированные данные при принятии решений может вести лишь к формализации управленческого взаимодействия. Подлинная же объективность требует целостного анализа ситуации и способствует его гуманизации.

6. Постоянные улучшения: в чем они? «Постоянные улучшения деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель»[1] – так сформулирован еще один принцип менеджмента качества. Сам по себе этот принцип имеет очень существенный потенциал гуманизации – если поиск путей улучшения становится нормой для организации, это способствует и развитию всех людей, которые в нее вовлечены. При одном существенном условии – если улучшения понимаются как благо для всех, кто заинтересован в деятельности этой организации, и в частности, вуза, а не в удовлетворении формальных требований или в увеличении доходов руководителей этой организации. 

Литература:

1. ГОСТ Р ИСО 9000–2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

2. Рубинштейн, С.Л. Принцип творческой самодеятельности. К философским основам современной педагогики / С.Л. Рубинштейн // Избранные философско-психологические труды. Основы онтологии, логики и психологии. М.: Наука, 1997.

3. Форрат, Н.В. Проблема качества высшего образования: мировые вызовы и их российские трансформации / Н.В. Форрат. // Вопросы образования. 2009. № 2. С. 121–138.


Категория: Психология управления в образовании | Добавил: psy-hedu (04.02.2011)
Просмотров: 340 | Комментарии: 1 | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email *:
Код *:
Бесплатный конструктор сайтов - uCoz